De meeste ondernemers beginnen met een pitch: een gat in de markt, een uniek product, een groeipotentieel. Volgens ondernemer en oprichter van Nmbrs, is dat vaak niet de echte reden. Het fundament voor een duurzaam bedrijf is volgens hem een persoonlijke vraag: waarom onderneem ik écht? Het antwoord op die vraag, je persoonlijke ‘core driver’, is volgens hem de basis voor vrijwel alle beslissingen die je later neemt.
Die driver is voor iedere ondernemer anders. De een wil vooral veel geld verdienen, de ander wil een mooi product bouwen of is gefrustreerd over de markt waarin hij werkt. Het gaat erom dat je voor jezelf helder hebt wat jouw specifieke motivatie is. Voor de oprichter van Nmbrs was die driver altijd het bouwen van een mooi bedrijf waar hij over twintig jaar nog trots op zou zijn, niet per se het worden van de snelste groeier of het maken van maximale winst. Deze duidelijkheid over het ‘waarom’ vormde de basis voor het payroll- en HR-platform dat hij bouwde.
Eerst snappen, dan pas bouwen
Een andere pijler van dit groeimodel is het belang van domeinkennis. Het advies is om niet vanuit een zolderkamer de wereld te willen veroveren in een sector die je niet kent. Een mogelijke aanpak is om eerst ergens te gaan werken waar het al gebeurt, of een oplossing te ontwikkelen voor een bedrijf dat je al kent. Pas als je echt begrijpt hoe de sector in elkaar steekt, kun je gaan bouwen en het verschil maken. De oprichter van Nmbrs begon zelf met salarissen draaien en cursussen volgen voordat hij software ging ontwikkelen. Het gevaar van te veel domeinkennis is wel dat je vast kunt komen te zitten in bestaande patronen; het blijft belangrijk om de uitdager te blijven.
Een organisatie zonder managers
Een opvallend kenmerk van Nmbrs is de afwezigheid van een traditionele managementlaag. Het bedrijf heeft geen teamleiders, afdelingshoofden of middenkader. Volgens de oprichter is dit ontstaan uit praktische noodzaak: bij ongeveer dertig medewerkers kun je als oprichter nog zelf sturen, maar daarna zijn goede managers vaak te duur voor een groeiend bedrijf. In plaats van een goede verkoper te promoveren tot manager, wat vaak niet zijn kracht is, koos het bedrijf voor een ander model. De gedachte is dat het promoveren van specialisten naar managementposities vaak leidt tot inefficiëntie en ontevredenheid, zowel voor de medewerker als het bedrijf.
Hoe kun je dit vandaag toepassen?
Een mogelijkheid is om tijd te nemen om voor jezelf te formuleren wat jouw échte, persoonlijke reden is om te ondernemen, los van de standaard pitch. Een andere stap zou kunnen zijn om, voordat je een nieuw product of dienst lanceert, eerst praktijkervaring op te doen in de betreffende sector om de domeinkennis te vergroten. De praktische toepassing van een managerloos model hangt sterk af van de grootte en cultuur van jouw organisatie.
Bron: Sprout