Niet de technologie, maar leiderschap bepaalt of AI in een organisatie slaagt. Uit onderzoek van change- en consultancybureau samhoud blijkt dat 70 procent van het succes van een AI-transformatie wordt bepaald door mensen en hun gedrag, niet door data of tools. Toch weet meer dan tachtig procent van de leiders nog niet hoe ze die omslag moeten maken.

Wat er aan de hand is

De fase van experimenteren met AI-tools is voor de meeste leiders voorbij. De vraag is nu hoe ze de stap naar structurele inzet zetten. Dat blijkt lastig. Volgens ceo Ingrid Smolders en managing partner Roosmaryn Spliet van samhoud leven er bij leiders nog veel vragen: waar beginnen ze, hoe organiseren ze de samenwerking tussen mens en AI, en welke vaardigheden worden kritisch? Tegelijkertijd saboteert één op de drie medewerkers uit angst de uitrol van AI-tools, blijkt uit Amerikaans onderzoek. Bij Gen Z loopt dat zelfs op naar 44 procent. De grootste uitdaging is dus niet de technologie, maar het begeleiden van de verandering.

Wat dit betekent

Voor MKB-directeuren betekent dit dat een AI-strategie niet begint met het aanschaffen van software, maar met het meenemen van mensen. Als een derde van je team de nieuwe tools tegenwerkt, haal je nooit de beoogde efficiëntiewinst. De traditionele organisatiepiramide verandert, en dat roept vragen op over zingeving en ontwikkeling. Medewerkers vragen zich af waar ze nog waarde toevoegen en hoe hun groeipad eruitziet. Leiders moeten die vragen serieus nemen, anders blijft adoptie steken. Een voorbeeld uit de praktijk: een bedrijf dacht dat junioren niet langer mee hoefden naar klantinterviews door AI. Het tegendeel bleek waar. Die momenten zijn juist essentieel voor hun ontwikkeling. AI verandert het werk, maar het menselijke leerproces blijft cruciaal.

Hoe je dit kunt toepassen

Als je een team van vijf tot vijftig mensen aanstuurt, kun je beginnen met een eenvoudige oefening. Vraag elk teamlid om één taak te noemen die ze dagelijks doen en die ze het liefst aan AI zouden overlaten. Bespreek vervolgens wat er overblijft als die taak wegvalt. Dat gesprek gaat niet over technologie, maar over waarde: wat wordt er dan mogelijk? Je zou kunnen afspreken dat iedereen de komende maand één tool uitprobeert en de ervaring deelt. Zo verlaag je de drempel en bouw je aan vertrouwen.

Als je merkt dat medewerkers weerstand tonen, overweeg dan om niet te sturen op efficiëntie, maar op waarde. Vraag niet: ‘hoe kunnen we dit sneller doen?’ maar: ‘welke waarde levert dit op voor de klant, voor het team, voor de organisatie?’ Door het gesprek over AI te koppelen aan concrete meerwaarde in plaats van aan bezuinigingen, neem je angst weg. Een mogelijkheid is om een ‘AI-ambassadeur’ aan te wijzen: iemand uit het team die enthousiast is en anderen kan meenemen. Dat werkt vaak beter dan een top-down instructie.

Als je jonge medewerkers in dienst hebt, is het verleidelijk om hen routinetaken door AI te laten doen. Maar denk na over wat ze daardoor niet leren. De ervaring van samhoud laat zien dat junioren juist baat hebben bij aanwezigheid bij klantgesprekken, ook al lijkt AI die over te nemen. Overweeg om een ’leercurve’ te maken: welke taken zijn essentieel voor de ontwikkeling van een junior, en welke kun je veilig automatiseren? Door die twee te scheiden, behoud je de menselijke groei terwijl je profiteert van AI.

Als je worstelt met de vraag waar te beginnen, kies dan één proces dat veel tijd kost en weinig voldoening geeft. Denk aan het samenvatten van notulen, het opstellen van standaard offertes of het categoriseren van klantvragen. Laat een teamlid een week experimenteren met een AI-tool voor dat proces. Evalueer daarna niet alleen of het sneller ging, maar ook of de kwaliteit verbeterde en of het werk leuker werd. Dat laatste is minstens zo belangrijk voor adoptie.

Bron: Sprout