Passief-agressief gedrag is de meest voorkomende bron van conflicten op de werkvloer, subtieler dan roddelen of pesten maar net zo schadelijk voor productiviteit en vertrouwen. Het gedijt in een omgeving met minder persoonlijk contact, zoals bij thuiswerken en digitale communicatie, en is lastig te bewijzen omdat het zich vaak voordoet als redelijkheid of vergeetachtigheid.

Wat er aan de hand is

Uit het Amerikaanse Toxic Workplace Trends Report 2025 van iHire blijkt dat passieve agressiviteit in 76 procent van de gevallen wordt genoemd als oorzaak van conflicten op het werk. Dat is vaker dan roddelen (72 procent) en pesten (71 procent). Het rapport signaleert dat dit gedrag groeit door factoren als thuiswerken, meer digitale communicatie en het werken met AI-tools, wat leidt tot minder persoonlijk contact en betrokkenheid. Het gedrag is wijdverspreid maar blijft vaak onder de radar omdat het subtiel is en moeilijk te meten of te bewijzen. Voorbeelden zijn collega’s die je plan in een vergadering steunen, maar daarna een mail rondsturen met ‘punten van zorg’, of taken op zich nemen om te helpen en deze vervolgens bewust vertragen.

Wat dit betekent

Voor ondernemers en leidinggevenden betekent dit dat de grootste bedreiging voor een gezonde werkcultuur vaak niet de openlijke ruzies zijn, maar de onderhuidse sabotage. Dit gedrag ondermijnt het vertrouwen tussen collega’s, vermindert de productiviteit en kan leiden tot verloop van goede medewerkers die ‘het beu zijn’. Omdat het zich voordoet als beleefdheid of onhandigheid – denk aan het ‘vergeten’ iemand op de cc te zetten of het geven van complimenten die achter iemands rug worden afgezwakt – is het lastig aan te pakken. Het risico is dat het als normaal wordt gezien, terwijl het de samenwerking systematisch afbreekt.

Hoe je dit kunt toepassen

De praktische aanpak begint bij herkenning en het creëren van een veilige ruimte om gedrag bespreekbaar te maken, zonder direct in de aanval te gaan.

Als je merkt dat projecten steevast vertragen of mislukken door ‘miscommunicatie’… Overweeg om niet meteen de schuldvraag te stellen, maar het proces te onderzoeken. Je zou in een één-op-één gesprek kunnen vragen: “Ik merk dat de laatste stap in dit project vertraging opliep. Kunnen we samen kijken hoe we de communicatie of planning de volgende keer kunnen verbeteren?” Dit richt de aandacht op het systeem, niet op de persoon, en maakt het lastiger om te ontkennen.

Als je een team aanstuurt en vermoedt dat er onderhuidse spanningen zijn… Een mogelijkheid is om in teamvergaderingen niet alleen over resultaten te praten, maar ook expliciet over de samenwerking. Je zou kunnen vragen: “Wat heeft de afgelopen week goed gewerkt in onze onderlinge afstemming, en wat was een struikelblok?” Door dit regelmatig te doen, normaliseer je het gesprek over gedrag en geef je een signaal af dat subtiele sabotage niet wordt getolereerd.

Als je zelf het slachtoffer bent van passief-agressieve acties, zoals het structureel buitensluiten van informatie… In plaats van de ander te beschuldigen (‘je zette me expres niet op de cc’), zou je het bij jezelf kunnen houden en feitelijk kunnen zijn. Een optie is om te mailen: “Ik zag dat deze mail is rondgestuurd. Voor de volledigheid en om mijn werk goed te kunnen doen, stel ik voor dat ik ook op de cc kom te staan bij dit soort updates. Dan kan ik meedoen.” Dit maakt je behoefte duidelijk zonder een conflict aan te gaan.

De kern is om gedrag, niet intenties, bespreekbaar te maken en een cultuur te creëren waarin mensen zich veilig voelen om ongemakkelijke feedback te geven en te ontvangen.

Bron: Sprout