Passieve agressiviteit is de grootste veroorzaker van conflicten op de werkvloer, nog vaker genoemd dan roddelen of pesten. Dit subtiele gedrag ondermijnt vertrouwen en productiviteit, en wordt in de hand gewerkt door thuiswerken en digitale communicatie. Voor ondernemers en leidinggevenden is het cruciaal om dit gedrag te herkennen en bespreekbaar te maken voordat het de bedrijfscultuur aantast.

Wat er aan de hand is

Uit het Amerikaanse Toxic Workplace Trends Report 2025 van iHire blijkt dat passieve agressiviteit in 76 procent van de gevallen wordt genoemd bij conflicten op de werkvloer. Dit gedrag wordt vaker als conflictbron gezien dan roddelen (72 procent) en pesten (71 procent). Het rapport geeft aan dat thuiswerken, meer digitale communicatie en het werken met AI-bots zoals ChatGPT bijdragen aan de groei van dit fenomeen. Deze factoren leiden tot minder persoonlijk contact en minder betrokkenheid, waardoor subtiel, ondermijnend gedrag kan gedijen. Passieve agressie is moeilijk te herkennen en te meten, in tegenstelling tot openlijke agressie of intimidatie, waardoor het vaak onder de radar blijft.

Wat dit betekent

Voor ondernemers en leidinggevenden betekent dit dat de grootste bedreiging voor teamcohesie en productiviteit vaak niet zichtbaar is in openlijke ruzies, maar schuilt in de dagelijkse, ogenschijnlijk beleefde interacties. Het vertrouwen tussen collega’s verdwijnt, samenwerkingen worden ondermijnd en uiteindelijk kunnen goede medewerkers het beu worden en vertrekken. Dit gedrag lijkt op het eerste gezicht normaal en redelijk, wat het extra lastig maakt om aan te pakken. Vooral in hybride werkomgevingen, waar communicatie vaak via e-mail en chat verloopt, kan passief-agressief gedrag zoals het bewust weglaten van iemand uit een cc of het vertragen van gedeelde taken, ongestoord voortwoekeren.

Hoe je dit kunt toepassen

De praktische aanpak van passief-agressief gedrag begint bij het herkennen ervan en het creëren van een cultuur waarin open communicatie de norm is.

Als je merkt dat samenwerkingen steeds stroef verlopen. Let dan op specifieke patronen: een collega die mondeling instemt met taken maar ze niet uitvoert, iemand die complimenten geeft maar later negatief over hetzelfde werk praat tegen anderen, of het consequent ‘vergeten’ om cruciale personen bij e-mails te betrekken. Spreek dit niet aan als sabotage, maar benoem het concrete effect. Zeg bijvoorbeeld: “Ik merk dat de informatie over het budget niet bij mij is gekomen, waardoor ik vertraging heb opgelopen. Laten we afspreken hoe we elkaar voortaan altijd in kopie zetten bij dit soort updates.”

Als leidinggevende die teamconflicten wil voorkomen. Stel heldere, gedeelde verwachtingen en communicatieprotocollen vast, vooral voor teams die veel op afstand werken. Maak afspraken over reactietijden op mails, het gebruik van cc/bcc, en de manier waarop men feedback geeft (bij voorkeur in een gesprek, niet alleen per mail). Creëer regelmatig momenten voor persoonlijk contact, zoals een wekelijkse koffiemoment of een korte check-in, om de anonimiteit van digitale communicatie te doorbreken en onderliggende spanningen eerder te signaleren.

Als je een medewerker moet aanspreken op mogelijk passief-agressief gedrag. Richt je op het gedrag en het resultaat, niet op de intentie. Iemand beschuldigen van ‘sabotage’ zal leiden tot ontkenning. In plaats daarvan kun je zeggen: “Tijdens de vergadering leek je akkoord met de planning, maar ik zie dat de actiepunten niet zijn opgepakt. Dat zorgt voor vertraging bij het project. Kunnen we bespreken wat er nodig is om dit wel voor elkaar te krijgen?” Deze benadering maakt het bespreekbaar zonder de ander in een verdedigende hoek te drukken.

Bron: Sprout